企業的成長，不是銷量的簡單疊加，而是基地市場的不斷擴張。一個市場，只有真正成為基地市場，才是有價值的市場。有價值的市場的擴張，才是企業有價值的成長。
    基地市場的價值在于：它讓任何想取而代之的企業必須付出三倍以上的代價才有可能成功，即使僥幸獲得了成功，也只能稱之為“慘勝”。如果基地市場的銷量超過第二名1.414（根號2）倍，基地市場就進入了安*區，對手很難超越；如果基地市場的銷量達到第二名的2倍，那么就進入了讓對手“望而生畏”、“高不可攀”的境界，從而讓對手“不戰自退”。
    正因為基地市場有讓對手輕易不敢言戰的威懾力量，所以不會因為對手的輪番“營銷干擾”而有銷量沒利潤，從而成為贏利型市場。
    筆者經常把企業分為三種類型：*類是*國*的龍頭企業；第二類是局部扎根的地頭蛇式企業（即建立了基地市場的企業）；第三類是沒有根基和地位的地龍式企業（或稱蚯蚓式企業）。
    在行業高成長期，任何類型的企業都能存活。一旦進入行業低成長期或成熟期，市場競爭將從爭奪“增量”轉變為爭奪“存量”。“增量”的競爭可以共贏，“存量”的競爭通常是你死我活。在“存量”爭奪中，地龍式企業率先出局，因為它們既沒有市場根基又沒有行業地位。*終幸存下來的通常是行業龍頭企業成為局部市場的地頭蛇企業，或地頭蛇企業走向*國成為行業龍頭企業。
    我們經常見到一些行業龍頭轟然倒塌，不了解營銷的人往往對此大驚小怪。其實，只要沒有扎根基地市場，再大的銷量也沒有意義，行業龍頭不過是“紙老虎”而已，它的倒塌其實是命中注定的結局。

的“孤島”式基地市場。這類基地市場的形成通常是因為個別*的業務員或經銷商的長期經營，在沒有公司特殊支持的情況下偶然形成的基地市場。
    自然形成的基地市場通常無法復制，因為企業不可能再花費10年甚至20年建立第二個基地市場。企業要在產業集中過程中存活下來，必須找到可以復制基地市場的模式，按照標準模式快速復制更多的基地市場。
    從這個意義上講，企業的第二個基地市場往往比*個基地市場更有價值。因為*個基地市場往往是自然形成的，無法復制。如果能夠在短期形成第二個基地市場，并且發現建立基地市場的標準模式，那么，就可以建立第二、第三乃至第N個基地市場。
    銷量的增長其實并不難，難的是找到銷量增長的模式。如果能夠找到基地市場的標準模式，那么就能實現有價值的銷量增長。因此，相比于銷量增長而言，找到基地市場的模式是一件“功德無量”的事。
    什么是可以復制的標準模式？就是把一種成功的做法從頭開始“復盤”，從而找到規律，以后按照規律做事，避免再 “摸著石頭過河”。
    快速復制基地市場
    因為很多中國企業的創業資本很少，所以營銷過程必須貫徹“以戰養戰”的原則，表現為缺乏戰略性投入，因而經常為專家所詬病。
    *個基地市場的形成，通常就是“以戰養戰”的結果，當試探性的投入獲得了不錯的回報，然后再擴大投入。通過循環投入的方式，以很小的資本培育了基地市場。
    為了建立更多的基地市場，采取試探性的投入、“以戰養戰”的做法肯定不行，不計代價的戰略性投入對于相對弱小的中國企業更是一場不計后果的賭博，或許大勝，或許大敗，同樣不可取。企業需要的是可以承受的高成功率的做法，這是中國營銷不得不面對的國情或企情。
    在長期實踐中，我們找到了快速復制基地市場的四個基本原則：
    *，從優勢企業并不關注的大規模邊緣市場切入。因為從邊緣市場切入，所以通常不會遭遇強大對手的關注和反擊，可以降低投入成本。因為切入點是大規模邊緣市場，所以切入市場之初就能夠獲得足夠的銷量。當然，怎樣才能找到大規模邊緣市場，每個區域、每個行業、每個時期都不同，很難一概而論。
    第二，把建立基地市場的過程分為兩個階段，即市場的開發階段和維護階段。開發階段銷量小，人員投入大；維護階段銷量大，人員投入反而少。這與多數企業的做法完*不同，因為開發階段工作量比維護階段工作量更大。有些企業的人員投入不是按工作量需要，而是根據銷量。因為銷量大，能夠“養活”更多的人，所以人員多。反之銷量小，“養不活”更多的人，所以人員少，因為人員少，所以銷量更小，這是一個惡性循環。
    第三，建立兩支銷售隊伍，這是快速復制的關鍵。一支隊伍以維護市場為主，固定在基地市場；另一支隊伍為流動隊伍，以短期內突擊開拓市場為主，就如同毛澤東把軍隊分為“地方部隊”和“野戰軍”一樣。兩支隊伍承擔不同的職能，“野戰軍”一定要能夠快速拉出去，打大仗，打勝仗。
    第四，快速啟動市場。“猛火燒開水”比“溫火燒開水”效率更高，短期內快速啟動，可以讓對手短期難以反擊，可以短期形成氛圍。
    根據我們的經驗，采取快速復制模式，縣級市場能夠在6～12個月建立基地市場（市場占有率*），市級市場可以在12～24個月建立基地市場。
    建立連片基地市場

    如果一個企業只在局部市場扎根，只有一個或少數基地市場，未來仍然很難存活。因為一個基地市場只要遭遇對手眾多基地市場的圍攻，遲早會被吞噬。這就解釋了為什么各行業的地頭蛇雖然死得很晚，但*終還是死掉了。
    基地市場的意義在于給銷量增加了附加值。在一個行業的成熟過程，90％以上的企業可能被淘汰。*終幸運的企業，一定可以看到基地市場的影子。所以，經營基地市場是每個企業都繞不過去的一個坎，企業要想幸存下來，遲早要面對。
    建立可以復制的基地市場
    基地市場的形成有兩種基本方式：一是自然形成的基地市場；二是按照標準模式復制的基地市場。真正有價值的是按照標準模式復制的基地市場。
    自然形成的基地市場有兩類：*類是在總部周邊形成的基地市場。例如，百事可樂在中國總體上落后于可口可樂，但百事可樂在中國建立了生產基地的上海、武漢、成都等城市，仍然形成了百事可樂的基地市場。中國各地的地頭蛇式企業，基本上屬于這類基地市場。這類基地市場的基本特征是經過長期的市場自然積累和積少成多的市場投入，形成了局部市場的壟斷或優勢地位；第二類總部之外
    當基地市場連成片，形成以省或大區為單元的優勢市場時，就形成了戰略性區域市場。如果一個企業建立了10個省以上或3個大區以上的戰略性區域市場，就自然成為行業龍頭。
    如果一個基地市場呈“孤島”狀，未能與其它基地市場連片，那么當對手在周邊滲透時，基地市場仍然很難堅守。如果基地市場連片，互為犄角，則對手很難找到進攻的立足點，從而確保基地市場的安*。
    我們通常主張以縣或市為單元建立基地市場。因為以省為單元建立基地市場的周期太長，投入太大，很可能會半途而廢。
    當以市或縣為單元建立基地市場時，仍然需要大格局，即以省或大區為戰略單元。比如，當在一個省建立5～6個市級基地市場時，其它市級市場可能因為基地市場的滲透或影響，在沒有規劃的情況下自然生成為基地市場。