中國各地的地頭蛇式企業，基本上屬于這類基地市場，其基本特征是經過長期的市場自然積累和積少成多的市場投入，形成了局部的壟斷或優勢地位。

       總部之外的“孤島”式基地市場，通常是因為個別優勢的業務員或經銷商的長期經營，在沒有公司特殊支持的情況下偶然形成的基地市場。

       自然形成的基地市場通常無法復制，企業不可能再花費10年甚至20年建立第二個基地市場。企業要在產業集中的過程中存活下來，必須建立基地市場的標準模式（找到規律，避免不同的市場“摸著石頭過河”），快速復制。

       從這個意義上講，企業的第二個基地市場往往比*個基地市場更有價值。

       銷量的增長其實并不難，難的是找到銷量增長的模，實現有價值的銷量增長。因此，相比于銷量增長而言，找到基地市場的模式是一件“功德無量”的事。

       企業的成長，不是銷量的簡單疊加，而是基地市場的不斷擴張。一個市場，只有真正成為基地市場，才是有價值的市場。有價值的市場的擴張，才是企業有價值的成長。

       參考軍事學的攻防原理，基地市場的價值在于：它讓任何想取而代之的企業必須付出3倍以上的代價，才有可能成功。而且，這樣的努力即使僥幸獲得了成功，也只能稱之為“慘勝”。如果基地市場的銷量達到第二名1.414倍，基地市場就進入了安*區，對手很難超越。如果基地市場的銷量達到第二名的2倍，那么就進入了讓對手“望而生畏”、“高不可攀”的境界，從而“不戰自退”。

       正因為某地市場有讓對手輕易不敢言戰的威懾力量，所以基地市場不會因為對手的輪番“營銷干擾”而有銷量沒利潤，從而成為贏利型市場。

       我經常把企業的市場分為三種類型，*類是*國*的龍頭企業，第二類是局部扎根的地頭蛇式企業（即建立了基地市場的區域企業），第三類是沒有根基和地位的蚯蚓式企業。

       在行業高成長期，任何類型的企業都能存活。一旦進入行業低成長期或成熟期，市場競爭將從爭奪“增量”轉變為爭奪“存量”。“增量”的競爭可以共贏，“存量”的競爭是你死我活。

       在“存量”爭奪中，蚯蚓式企業率先出局，因為它們既沒有市場根基又沒有行業地位。*終幸存下來的通常是：行業龍頭成為每個局部市場的地頭蛇，或地頭蛇走向*國成為行業龍頭。

       我們經常見到一些行業龍頭轟然倒塌，不了解營銷的人往往對此大驚小怪。其實，只要沒有扎根，再大的銷量也沒有意義，行業龍頭不過是“紙老虎”而已，它的倒塌其實是命中注定的結局。

       如果一個企業只在局部市場扎根，只有一個或少數基地市場，未來仍然很難存活。因為一個基地市場只要遭遇眾多對手的圍攻，遲早也會被吞噬。這就解釋了為什么各行業的地頭蛇雖然死亡得很晚，但*終還是死掉了。

       基地市場的意義在于給銷量增加了附加值。一個行業的成熟過程，90%上的企業可能被淘汰。*終幸運的企業，一定可以看到基地市場的影子。所以，經營基地市場是每個企業都繞不過去的一個坎。要想幸存，遲早要面對基地市場。

       可復制性

       基地市場的形成，有兩種基本方式：一是自然形成的基地市場；二是按照標準模式復制的基地市場。真正有價值的是按照標準模式復制的基地市場。

       自然形成的基地市場有：

       *是在總部周邊形成的基地市場。例如，百事可樂在中國總體上落后于可口可樂，但百事可樂在中國建立了生產基地的上海、武漢、成都等地，仍然形成了百事可樂的基地市場。